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策划的八大基本原则
来源:      发布时间:2017-06-15 13:56    浏览量:182

一、创新原则

创新,是策划的灵魂,策划的关健在于创新,没有创新的策划,或许就是一个计划,或许就是一个报告,没有创新,就缺乏思想、缺乏灵魂,缺乏创新的策划,其价值是可想而知的。

创新,也不仅仅是策划独有,在其它领域和学科里,人们也是提倡创新的,其它学科和领域的创新当然与策划是区别的,策划追求的创新,是策划学所包括的创新,如:企业战略发展策划创新、企业营销策略创新、企业广告策划创新、企业公关策划创新……。

策划创新的原则应该掌握一个标准,这个标准就是:凡能够代表企业先进生产力发展方向的创新策划、凡能够代表企业先进文化的创新策划、凡是代表企业员工根本利益的创新策划,就是我们认为成功的策划,策划创新要占在企业的角度进行,不能违背企业的利益,所以,我们在创新策划上,依旧提倡为生产力发展服务,为企业发展服务这一根本原则。

创新,一个强调“创”字,一个强调“新”字。创,就是创造、发现、寻找。新,就是新颖、新意、新奇。第一,我们讲创新,并不提倡标新立异,创新要合理、合法、合俗,创新要有可行性、实用性、操作性,新要新得惊讶,人们认同。如果实现不了或不具操作性、可行性,这样的创新就是梦想、幻想,如美国一个科学家提出,将月球炸下一部份填在太平洋里,使地球有更多的大陆便于人类居住,这个创意,当然很新奇,但目前是不可行的,只能是一个幻想。由于策划主要是为企业服务的,因此,一个策划是讲究时效性的,如果你的策划,要几年以后才可行,那么,我认为可能就太超前了,因为企业生产每天都在进行,必须是一个链条接一个链条,链条断了,自行车就跑不动了。因此,创新策划除要注意可行性外,还要注意时效性。

创新就是不雷同,我们在做策划的时候,一定要将这个原则放在脑里,“大胆设想,小心论证”是创新最好的方法,立体思维过程中往往能够产生新的思想。动脑会议激荡法,指召集数位成员,针对某一主题,自由发言,构思的方向是立体型,然后将各自的想法、点子讲出来,互相启发、互相增补,往往能产生意想不到的好效果,如某商店要开业了,打算在店面醒目处放一个明显的有吸引力的宣传品,有人提出“站立一个裸体女人”,这个想法太大胆而出奇,违背了道德伦理,也很难实现,很快有人提出“树起一个裸体女人招牌”,经理还是觉得不太好,因为人们会认为不雅观,如果抽象一些就好,有人立即提出“飘起一个近似裸体女人的广告气球”,经理一听,立即采纳了这个方案。

创新也可是吸取别人的东西加以改进或实现,创新的办法有概念创新、标题创新、内容创新、手段创新、办法创新、行为创新、方式创新、传播创新、色彩创新、口号创新……等。有一个例子可以说明创新的产生过程,50年代,美国开始试验人造卫星,在第一颗人造卫星即将升空之际,有一个厂家的总经理写信给美国五角大楼,要求在卫星上做广告,并且付给高额的广告费,五角大楼官员看后,不禁哑然失笑,他们说:“卫星上天后,谁能看得到呢”,厂商要求当然被拒绝了,然而这一消息立即同人造卫星一起,成为美国报纸的新闻,结果厂家未花一分钱,却出了名,达到了宣传目的。这个案例如果我们照搬,就没有什么意义了,相隔了几十年,在这个例子启发下,我国一个知名广告公司认为如果将这个策划稍加改变,就可以为公司创造一大笔财富,于是,他们就去找我国西昌卫星发射基地,要求卫星发射架四面上悬挂广告,由发布广告的厂家付给一大笔钱,由于卫星发射时,中央电视台要现场直播,届时,将会吸引上亿观众观看,首先一定会看到卫星发射架上的广告,所以,当西昌卫星发射处同意这个策划后,许多广告商投入了广告,使这个广告公司赚了一大笔。这个广告策划在当时是非常轰动的,没有人想到,这个广告只是在几十年前的一个策划基础上加以改进了一下,就成为一个新策划。因此,从某种意义上讲,改进也是创新。

古人曰:温故而知新,可为师矣。温故,就是要掌握前人的经验,而又知道创新,这样的人就可以成为老师。我们要不断学习策划案例,多掌握一些策划案例,是创新的基础,这样可以避免走弯路。许多策划,在各类案例中都能找到,只要我们在此基础上进行加工,就一定会找到一个好的方案。有无创新能力,关键在于一个人的基础文化,如果你连基本案例都没读几个,我不相信你就能成为创新高手。学习案例是提高创新水平的基本方法。

二、整合原则

整合是策划的一个重要原则,策划往往是一个系统工程,所以也可称为系统原则,不是一个人能够完成的,也不是一件单独的事情,在这个时候就需要整合。随着社会化大生产的形成,社会活动的日益复杂多样,活动规模、层面越来越大,相关事项也越来越多,策划活动所处理的数据资料也更多、更复杂,而策划活动的影响也越来越大,这时,许多策划就不是一个人、一个单位能够完成的,需要集中集体智慧或请各方面的专家才能完成,参加单位也不是一个二个,需要组合好几个单位才能完成。这时,整合本身就变成了一个策划,怎样整合这些人和单位,怎样进行最佳搭配和组合,这本身就需要策划。从某种意义上讲,整合就是策划。

整合,就是将相关连或不相关连的事物联系起来,创造出新的价值绩效,我们将这种行为称为整合。整合运用最多的是在传播领域。现在做企业策划,非常讲究整合传播,这是因为传播是一个非常复杂的事情,电子媒体如:电视台、互联网,平面媒体如:报纸、杂志,户外媒体如:如路牌、电子屏等,种类繁多,牵涉的单位非常多,非专业人士难以了解各类媒体的性质、特点、价格,当企业在运用这些媒体,就必须专业人士对这些媒体进行策划,筛选出最适合自己的媒体,这个过程就是一个媒体整合过程。

整合策划必须要注意整合能力,简称整合力。一个策划,可行性是必不可少的,不能行为的策划,再好也是空中楼阁,也只是一个梦想。要知道,企业这个客户是现实的,他们是不要幻想的,只有实现了,才是一个可行的策划案。因此,策划时千万要注意,组合的单位和人选是否会同意,是否可行。比如,有人想在云南香格里拉县境内搞一个“世界和平祈祷大会”,利用香格里拉这个人间净土之地,搞一个祈求世界和平的大会,想法很好,策划者打算请世界华人协会当主办单位,届时,请香格里拉县政府来承办,还要请联合国秘书长安南和各国政要到香格里拉参加开幕式……,结果一串设想,非常吸引人,但具体到谁去请安南秘书长?谁去请各国政要?香格里拉县政府是否愿意出资承办?等等,一系列具体问题上就搁浅了。这是因为策划整合没有这个能力请到这些高贵的客人,只有一个主办单位,这个活动的其它链条断了,这肯定就实现不了。因此,我们讲策划一定要注意整合问题。

整合必须要注意国家方向政策,一个国家每个时期有每个时期的方针政策,我们在搞策划时,千万要懂政策。不研究国家的大政方针,就不可能有好的策划。比如,有一个策划者在“非典”时期为一个企业策划了一个“万人宣誓抗非典”的活动,目的是扩大企业的知名度,宣传企业与国家和人民同命运,共患难,决心战胜非典的信心,想法非常好,资金由这个企业出,整个策划也非常有新意,万人签字,声势浩大,影响非凡,但在具体实施上发现,国家有明文规定:“非典”时期严禁集会,别说万人集会,就是政府机关的正常例会,也减少到少之又少的地步。这个策划显然是不了解国家方针政策所致,违背了当时的特定环境和条件。

整合要符合时势,顺应时势的策划容易成功,我们讲时势造英雄也是这个道理,怎样才能顺应时势呢?这就要求策划者心明肚亮,有敏感的思维和策划能力,顺时势者事半功倍,逆时势者事倍功半。最典型的一个例子莫过于2001年,在北京紫禁城举办的“世界三大男高音演唱会”,这个活动当时影响很大,众口称好,我们从策划看,其主题是“申奥”,当时牵涉的单位和个人很多,一边要中国政府批准,一边要“三高”同意,地点还放在中国的紫禁城,这个地方是前清宫廷,现在是文物保护地,得请国家文物局批准,还要与中央电视台联系直播事宜……等,这肯定是个整合活动,不可能一个单位就能做好的。主办者就是抓住“申奥”这个主题,这一顺应民心的主题,为了“申奥”成功,是中国人的民族情结,以这个主题先行,还有谁不支持?参加演唱会的世界三大男音歌唱家——帕瓦罗蒂、多明戈、        听说主办者是为了中国人民的“申奥”情结,也非常愿意参加。这一主题,也带来了许多赞助商,主办者就抓住了顺应时势而获得成功的。

整合是互相取长补短,取得“多赢”的格局,整合并不是兼并,也不是收编,因为一个人的资源总是有限的,整合起来可能大家都会有长处。现代经济的发展,不可能一个单位大而全,反而是朝专业方向发展,专业往往就是核心竞争力。比如在一个森林里有五个人,一个人有铁锅,一个人有大米,一个人有调料,一个人有火柴,一个人会做饭,如果这五个人各自为体,互不理会,我相信很快就会饿死,如果这五个人组合在一起,各自争出自己的长处,不就能吃到一顿香香的美餐了吗?这就是整合的力量,整合中的取长补短,就是各自发挥自己的优势,达到最佳组合效果,在整合过程中,要讲究科学性、逻辑性、原则性。实践中,我们往往发现,有些事情,只要二个单位完成就可以了,但为了照顾面子、关系,许多单位挂名,这样,不但收不到好效果,反而会影响整合的效果,这是我们不提倡的。

三、可执行原则

可执行原则,又称可行性原则,指策划方案具有可以实施并能取得科学有效的效果,这一原则是策划活动各种规律的综合要求,因为只有可操作性的策划方案才是可行的,才是有意义的,才是会被客户或顾主采纳的,否则,只不过是纸上谈兵、水中月亮。一般来讲,具备可操作性的策划方案,应该具备以下几个方面的内容:

可执行性分析:一个方案的提出,首先是概念外,整个方案应该进行可行性分析,这个分析是完成一个概念的基础,分析原则是建立在科学实践的基础上的,是建立在市场调查的基础上的。主题的提出后,必须进行可行性分析,这时,包括对整合力的评估,以便论证这个项目进不进行下去,在进行过程中,要面对多少事情和单位,是否继续做下去,不进行可行性分析,一个策划方案仅凭感觉去决策,这是不正确的。进行可行性分析主要从四个方面进行,一是利害性分析,分析考虑策划方案给客户带来的利益、效果、风险,综合各个指数进行分析,以使客户全面掌握情况。二是经济性分析,策划方案时,这个指标是非常重要的,分析一下策划实施过程中成本与效益之间的效益标准,准确掌握一个策划方案的投入与产出之间的关系,以求最少的经济投入获得利益最大化的策划目标。三是科学性分析,它包含两层意思,一是看策划方案是否建立在科学理论基础上,是否以科学理论为指导,在进行了实际调查、研究、预测的基础上严格按照策划程序进行创造性思维和科学想象而形成;二是分析策划方案的整体性是否和谐统一,各个环节具有可行性,没有掉链行为。四是合法性分析,即考虑策划方案是否符合当前的法律法规,策划方案不仅仅是要遵守法律法规,在实施时也要考虑是否会与有关法律法规相抵触,有时与民风民俗相抵触,也是难以实施的。策划方案在实施内容和结果上都要符合有关法律法规,以便整个策划圆满实行。

实验性分析:有些策划方案,为了准确搞清方案的科学可行性,可在实施前做可行性实验。可行性实验是可行性分析的最高形式和最后手段,可行性实验一般以局部试点方式进行,以检查策划方案的重心是否放在了最关键的问题上,方案的结构和运作机制是否合理,实施结果是否有效。比如,有人策划了一个“全国广告模特大赛”,如果先在一个省或市里搞实验,然后在全国三十个省推开,将这个省市实验成功的经验传授给其它省市,那么,大家都会得到好处,对各个省都有利,这并不会影响效率,做这样的实验,不会降低效率,反而会提高绩效。

运行性分析:运行过程中,什么样的事情都会出现,这是一个策划方案中最主要的部分,我们讲,实现一个伟大的目标,关键还在于运行,一个创意提出来了,只有通过运行才能实现这个创意。在策划时,我们必须注重运行的重要性,运行本身是一个计划行为,是按照策划好的方案进行的,但在策划运行时,就不是一个计划行为,而是一个创新行为,是一个整合行为。因此,一方面我们要考虑人力、物力、财力的支撑,同时又要考虑天时、地利、人和的时势。运行过程中,时间、地点、人物是非常重要的,怎样调兵遣将,虽然兵书都有了,但死记书本是不行的,还得根据客观情况进行处理,根据当时的特定环境进行分析。比如,你在为一个广告主实施广告攻势时,突然某电视台的广告时段价格涨了,怎么办?这时就需要灵活动机动的战术了。因此,在策划一个方案时,千万不能在运行性分析上马虎,一定要合理布局,科学分配,准确调度,严格论证。

绩效性分析:一个策划方案可不可行的原则,就是绩效性分析,这部分分析透彻,说服力强,被客户采纳的可能性就很大,这是策划的目标分析。绩效,是一个企业追求的最终目标,也是策划人做策划追求的最后目标,虽然我们对一个策划进行了周密思考,也保证能成功,但是否有绩效呢?这应该有个肯定的回答,如果我们投入很大,投入与产出不成正比,这个策划就不一定很好。所以,在策划时,要明确策划所达到的目的,否则,你会吃力不讨好。比如,有时企业搞一个形象策划,主要目的是树立企业形象,在社会造成一个好的印象,这时,就不能为这个策划能产生多少利润下功夫;如这是一个营销策划,你在树立企业形象上下功夫,肯定达不到客户的绩效目标。企业绩效目标是根据不同阶段不同类型的活动需要而决定的,千万不要事事追求经济效益。我们讲,扶贫工程策划,就不是一个只以绩效为标准的策划,它一定会是个民心工程。企业的赈灾赞助策划,就不会以经济效益为追求对象。因此,策划方案中的绩效分析,要根据目标价值进行论证。在策划方案中,这部分分析是非常重要的,它必须建立在科学、可信的基础上。

四、制高点原则

策划任何活动、项目,都要注意一个原则,是否考虑了占领制高点,这个原则最早是在军事中广泛运用,在企业策划中也是非常重要的,今天的策划家,已经将军事上的这一原则广泛运用于企业策划中。俗话说:站得高,看得远,在策划中占领制高点,有利于控制事物的全局,有利于掌握事物的发展和运行状态。因此,制高点原理的运用中应该注意以下几个问题。

1)从战略角度占领制高点。我们在策划时,往往容易被一些具体事物所拖累,忽视了全局观念,特别是战略问题,往往认为与具体事物相连不紧,其实战略本身就是一个制高点。比如营销策划就必须要考虑战略营销这个范畴,如果我们为一个企业搞一个营销策划方案,不从战略层面思考营销过程,就很容易犯战术错误。这就象一个人要去东方,走了一条向西方的路一样,试想,南辕北辙,能达到目的地吗?不管你的装备多么先进,不管你的队伍多么整齐,结果还是达不到目标。因此,在策划中注意事物发展的方向,掌握战略目标方向,这是占领制高点很重要的方法论。比如:有一个新保健产品要上市销售,作为一个策划者,就应该检查它是否占领了制高点这个原理,如保健品是否拥有专利,是否申请了专利号,众所周知,拥有了专利就得到了国家的知识产权保护,如果这产品上市销路很旺,这就从源头截住了做假冒伪劣者的侵扰,这就从战略高度占领了制高点。

2)从独特性角度占领制高点。策划,本身是一个创新活动,但创新并不是说与别人不同就行了,也不是独出心裁,而是符合事物的发展规律,被人们认同、赞同的行为,我们才称为有价值的创新,策划家们在策划一个活动时,首先会考虑到这个活动是否有独特性,独特本身就是一种创造,创造就是创新,因此,在策划时,我们就应该注意策划的差异性,千万注意不要雷同,不要摹仿,要自己动脑,独特本身就是制高点。比如一个商店在经营理念上提出:“你有我新,你新我特,你特我   ”的原则,使其在经营上长期处于不败之地。如:中国北京在争办2000年奥运主办权时败在了澳大利亚的悉尼手下,当时,悉尼为了“申奥”成功,在战略采取了“亲和”政策,他们宣布,如果申奥成功,所有运动员、教练员将免费入住奥运村、免费提供往返机票。2001年7月13日,李岚清副总理代表中国做申奥最后陈述时,传出“杀手锏”,代表中国政府宣布,如果中国取得2008年奥运主办权,若有赢利,则全部用之成立一个全球体育基金来帮助发展中国家体育运动,可由国际奥委会监管。这一“杀手锏”使出,第一获得了国际奥委会的好感,第二遏制了竞争对手(巴黎、多伦多)的优势,三是争取了发展中国家的支持,从战略独特角度可称之为欲取先予。

3)从立项上占领制高点。策划一个活动,往往要进行审批或立项,在审批上有一定的程序,在立项上也有一定的程序,但在策划时,是否考虑了高屋建瓴的办事原则,我们在立项时,往往不愿麻烦,不愿费很大的功夫,没有考虑占领制高点。比如一个策划公司为一个做婚庆服饰的企业策划了一个大型婚庆活动——《××杯婚庆服饰节》,在立项上本来可以向高层妇联打个报告申请立项,结果,策划者认为工作量太大,就放弃了,只在当地妇联立了项。没想到这个活动很成功,被本省的另一家婚庆礼品企业摹仿了,他们在省妇联进行了立项,声势做得很大,使前一个活动相形见绌,也使前一家企业失掉了一大片市场,这就是因为没注意占领制高点原则而造成的损失。如果这个企业从策划开始就考虑到办一个省妇联的批文,根据立项原则,这个活动就等于被前一个企业独家占有了,也就少了一个竞争者。

当然,在策划中占领制高点的方法有很多,我们要告诉大家的是,在策划时一定要胸中装有这个原则,否则,就容易犯方向性的错误。

五、绩效性原则

企业做一个策划,不可能是一个无利活动,企业的本质就是追求绩效的最大化。创造绩效,是每个社会集团的追求目标。马克思认为“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益相关”(《马克思恩格斯全集》第1卷第82页),利益这一概念往往用于政治团体和社会团体比较合适,而今天的企业非常 讲究绩效,绩效就是成绩和效益。人们干事时,一定要追求成绩和利润,这种成绩和利润就是人们追求的绩效。英国前首相邱吉尔有句名言:没有永恒的敌人,没有永恒的朋友,只有永恒的利益。可见,利益是激励人们改造客观世界而自觉活动的客观原因。说到底,人们的一切活动,包括一切策划活动,实质上就是谋求利益,而企业策划是追求绩效,因为一个企业策划活动,不出成绩,没有利润,等于就是一次无效的策划,通过研究企业策划的实现过程,便能更深刻地认识利益与策划的内在联系,从而自觉地在策划活动中坚持绩效原则。绩效的实现可分为如下阶段:

1、绩效刺激  我们说绩效是一个企业进行活动策划的动力,首先是说绩效是可以刺激人、激发人、激励人,使人产生策划冲动,形成利益关心和利益认同,继而产生对一个绩效目标的持续追求。绩效刺激,是一个人、一个企业实现策划的第一个阶段和首要因素,没有绩效刺激,就没有策划动力,这是一个因果关系,这个因果关系决定了绩效和策划的互连性。正如毛泽东同志所说:“没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨”,从某种意义上也可以讲,没有无缘无故的策划,不策划就不会有绩效,要有绩效就必须要进行策划,因为有这个需求,一个人,一个团体,一个企业在绩效的激发下,从不自觉走向自觉选择了策划作为产生绩效的助推器。

2、绩效动作  如果只有刺激,没有行动,显然就不是一个动作过程,而只是一个思维过程,而策划本身并不是一个思维过程,它应该更注重于行动。因此,刺激之后就是行动,这是刺激产生的必然结果,正如你用一根棍抽一匹马一样,马就会越跑越快,那么,是什么力量驱使人们不断的追求呢?那就是谋利活动,谋利活动是指人有意识、有目的地策划谋利的社会活动,即人在一定物质欲望的驱使下、在一定利益的刺激下、在某种利益认识指导下,持续地追求利益谋取的社会活动,谋利活动是利益实现的最基本的阶段和要素。凡谋利活动必须具备一定的谋利工具、谋利手段和必要的谋利资料、谋利资源,而策划无疑是将这些条件进行整合,从战略和战术上进行设计最佳途径。谋利是刺激的必然结果,也是一个企业的基本要求,一个人、一个企业在发展过程中,是不可以中断活动的,没有活动就没有发展,活动的目的就是利益追求的过程,这个过程我们也可以称为绩效产生过程。

3、绩效竞争  当今社会,是一个竞争的社会,一个企业不参加竞争行业,等于是自行投降,结果也必然失败,“树欲静而风不止”,当今社会,你不策划别人,别人就策划你,绩效是刺激企业产生思想的动力,各个企业为追求绩效而产生了竞争,这种竞争关系并不是敌对关系,而是伙伴关系,竞合关系是当今的潮流。由于企业与企业间的竞争,这就为策划者提供了一个舞台,企业的每一个智谋活动,或许就是立于不败之地的具体法宝。由于竞争的复杂性、长期性、残酷性,这就使得策划者必须在策划上要比别人智高一筹,才能胜算在握,否则,就会兵败滑铁卢。竞争的目的依然是绩效。当然,企业之间的竞争为策划人提供了用武之地,同时策划人也必须明白,为什么企业要进行策划,而且也必须认识到,企业竞争不是战争,不是你死我活的敌我矛盾,只是一种在公平条件的促进经济发展的比赛关系。因此,我们对那种不择手段,损人不利已的策划是持否定态度的,公平就意味着光明正大。

策划人在为企业策划时,应讲究职业道德,应遵纪守法,应严于律已,为企业进行绩效策划时,也不多做损害国家和它人利益的事情。绩效竞争是企业发展的动力,追求绩效最大化是企业发展的目标,而动力的源泉就是企业的管理者和策划者们的智慧,只有动力还不行,必须有周密而仔细的策划才能完成绩效目标,这就是绩效竞争与策划的关系。

六、借势原则

所谓借势,就是借用别人的优势为自用,优秀策划人要懂得“巧借东风为我用”,历史上最典型的就是古代三国时孔明的“草船借箭”典故。借势有借大势、借优势、借形势之分,借势的最大特点是借助别的优势,也就是站在巨人肩上做事,有借鉴可行性。

1)借大势。人们往往讲大势所趋,就是指客观事物的发展是阻挡不了的,国家的战略发展是大势,企业的战略发展也属于大势。大势就是指事物的战略性发展规律,比如我国每五年就制定一个五年发展计划,这就属于国家发展的大势方向,就应该掌握。掌握大的形势,有利于在策划时保持主动,掌握大的形势有利于在策划时了解国家的发展方向,掌握大的形势有利于在策划时了解法律法规。历史上商鞅变法,王安石变法都是借用历史变法的大势而取得成功的。如《卖水捐奥运,借势又扬名》,“再小的力量也是一种支持。从现在起,你买一瓶农夫山泉,你就为申奥捐出一分钱。”这是北京申办2008的奥运会过程中,中央电视台播放的一则农夫山泉广告。农夫山泉倡导的这种“聚沙成塔”的宣传理念,让你分不清是商业广告还是公益广告。

农夫山泉不以个体的名义而是代表消费者群体的利益来支持北京申奥,以企业行为带动社会行为,以个体力量拉动整体力量,以商业性推动公益性。这种新颖的营销方式,引起社会的广泛关注。

“喝农夫山泉,为申奥捐一分钱”活动开展后,半年多时间“农夫山泉奥运装”在全国销售近5亿瓶,比上年同期翻一番,也就是说,农夫山泉代表消费者已为北京申奥贡献近500万人民币,“一分钱”做出了大文章。

借的是消费者的钱,却使消费者心甘情愿地掏钱,寓营销于无形中,可谓借花献佛。

2)借优势。借优势一方面要了解掌握本企业本单位的优势,另一方面要了解掌握竞争对手的优势,知已知彼,百战不殆,知已只知其一,知彼就知其二了。在借用自己的优势时,要充分分析本企业的过去、现状和未来,要从企业战略发展、企业管理状况、企业营销队伍、企业资金实力、企业人力资源等各个层面进行分析,最后才能确定自己优势在哪里。比如海尔集团的产品一直很讲究质量,那么许多人都认为海尔的核心竞争力是管理,管理出色是他最大的优势,而总裁张瑞敏却认为海尔集团的核心竞争力是企业文化,海尔企业文化才是他最大的优势,掌握了这一优势武器,当然就从管理优势这一层面上升了。我们说企业管理最出色的是西方企业,但中国文化五千年,用中国文化来管理中国企业,这只有中国人自己能做到。所以,海尔将中国几千年文明贯彻于企业管理之中,这是符合中国特色的,这一本身就符合建立中国特色这一指导思想的,而建立中国特色的社会主义,是中国发展进程的大势,借用大势,变成自己的优势,这就是海尔企业成功的原因之一。如《比尔·盖茨借花献佛创大业》,IBM一直是巨型计算机的“蓝色巨人”,但由于漠视了微机的发展,致使苹果电脑侵入市场。为反击苹果,1979年,IBM着手开发微机。为了与苹果争夺市场,IBM第一次放弃了完全以自主技术来生产计算机的方式,决定采用市场上的现有技术。IBM为自己的微机选择操作系统和编写程序,先找了美国海军研究院计算机教授基尔道,因为他研制出的微机上第一套操作系统CP/M广受欢迎。基尔道乘机索要高价,向IBM开出每套操作系统200美元的权力金。IBM转而找到盖茨,虽然盖茨并没有开发过微机操作系统,但他立刻表示要为IBM专门设计一套操作系统程序,且要价很低。盖茨只希望自己将来还可以向其他客户销售略微修改的操作系统版本,这一要求被认可,IBM与盖茨欣然签约。聪明的盖茨就近利用西雅图计算机公司的成果,又借助了IBM遍布全球的营销力量,“借花献佛”使这位日后的“世界巨富”掘来了第一桶金。这一年,比尔·盖茨25岁。

3)借形势。形势一般指当前的事物发展方向,一个国家,一个企业首先是制定一个战略发展目标,也就是长期目标,但事物发展总是要起变化的,往往一些新的变向,使我们不得不修改既定方针。《孙子兵法》认为“兵以诈玄,明利动,以分合为变者也”,“所因敌变化而取胜者,谓之神”,变化是事物发展的根本规律,世界每天都在发生变化,企业也每天在发生变化,人变我变,事物发生了变化,你还墨守成规,当然不会成功。所以搞策划,掌握信息很重要,策划人要胸怀大局,随机应变,这种随机应变,就是要掌握事物发展的方针,拿出主意、方法、措施,这一切都必须符合事物发展规律,也是当然形势。比如2003年在中国大地上突然爆发的“非典”疫情,就是一个突变,因为这一时势变化,全党全国人民最关注的就是怎样战胜非典,企业正常步伐被打乱了,白衣战士成了人们关注的焦点人物,这时的形势就是战胜非典,任何事情都得让步,如果这时一个策划人还不知道当前的形势,还去搞一些与形势主题符的事情,试想,一定不会成功。所以,古人说:“识时务者为俊杰”,指的也是要认识当前形势,掌握当前形势,这种人才聪明有出息。在非典时期,许多人利用了借势原理,记得最深的是著名歌手田震唱了一首歌颂白衣战士的歌曲,使她在非典时期名声大震,得到了更多的歌迷青睐,在树造形象上显然取得最佳效果。

七、双赢原则

双赢是指在人与人之间或组织与组织之间以及国家与国家之间在进行合作时使多方受益的处理原则。双赢不能只从字面上理解二方关系,它也包含多方关系,双赢策划原理就是指策划不是单纯的一方受益,而是多方受益。

首先是策划对象受益。我们受托为某企业策划,就是要通过策划,为企业发展提供一套切实可实施的方案,好的策划,往往能够使企业在困境中获得生机,或在发展中锦上添花,企业要委托策划者为企业策划,如果从中得不到受益,那么就根本不可能有策划的存在,这就象一个病人去打医生一样,如果医生不能治病,病人就不会找医生,所以,在这一点上,我们必须明白,策划必须是要有效果的,而且必须明白,策划必须要使企业受益。在为企业策划时,还必须注意到企业受益的多面性,有的策划,不能仅仅讲究只追求经济效益,还要根据中国国情出发,从多个层面把效果。比如,一个策划公司为某市政府策划了一个主题公园,建设周期为5年,而该市市长还有四年任期,市长说,公园还没建好我就退休了,老百姓会认为我没政绩,于是策划公司经过策划,最后定在三年建成,公园建成了,市长剪彩,光荣退休,留下一个好的口碑,市长很高兴,这就是中国特色的策划。

策划本身要受益,策划从某种意义上讲,是一种创新,创新就包含创意、发现、发明、创造,人类在不断进取过程中,只要有成果,都会为之自豪,创新出了成果,策划者就会有收获感,这种收获感犹如秋后的农民果实累累一样,心理上充满了满足感。所以,从心理角度讲,策划成功是人们的一种心理需求,策划成功,也会为策划者带来认知需求,人们从事劳动,不仅仅是动物与人的本质区别,还再于人是群居动物,往往需要获得群体的认知,当一个策划案拿出来,或一个策划完成后,总有一种作品问世的感觉,人们为之兴奋,这种群体认识需求,也是策划者一种基本需求。

策划不仅要使策划对象受益,策划者本身也是受益的,策划公司从事策划,往往是一种职业行为,专职策划是有报酬和收益的,策划公司获利越多,就越能状大。有的公司从刚起步只有几个,通过几年的发展,可发展到几十人,甚至几百人,所以,策划公司从事策划,不是免费的晚餐,是要收费的,目前,收费标准还不统一,国际国内都没有一个标准。因此,策划收费标准大多是按市场需求进行面议,合作双方根据策划内容确定标准。

总之,策划时要注意多方面的权益,要注意各方面的利益,损害哪一方,或哪一方没考虑周全,这个策划就可能不是成功的策划。双赢原则近几年在处理外交事务中,往往采用这一原理,但在策划时,这一原理也适用,当今社会,竞争是主流,双赢等于共赢,策划中没有输家,那才是高明的策划,掌握这一原理,有利于我们更好地为企业服务,为经济发展服务,为生产力服务。

八、保密原则

由于策划是一种得益性行为,策划的保密问题就成了策划应遵守的一种原则,保密商业机密可以在条约中加写清楚,一般来讲,就是条约中没有写清保密一项,策划客户和策划者之间也应该共同遵守这个原则,当一个策划案要公开前,一方应该征求对方意见,或征得对方同意,才能单方面公开策划案,因为企业策划,往往包含着一些商业机密,这种机密提前泄露出去,就可能给企业带来灭顶之灾。如:有一个药品企业经过几年研究了一个治胃病的新产品上市,花掉的人力物力不计其数,正在他们决定上市之前,也得知邻近县城的一个企业有一种相同产品准备上市,而且药品的主要原材料出自相同的地区,A企业的营销人员请来了一个有名气的专业策划公司为其制定了一套出奇制胜的方案,这个方案的关键就是在元旦推出产品,以时间取胜对方,使对方措手不及,抢先一步占领市场。没想到,策划公司由于保密不够,将消息泄露了出去。B公司在圣诞节前将产品铺天盖地占满了城市各个角落,结果使A企业的计划全部落空,步人后尘,损失惨重。因此,坚持保密原则的意义在于:

一是有利于保护策划客户利益。当今社会是一个竞争社会,有竞争一方面有利于社会的进步,有利于企业不断创新,另一方面也要防备竞争对手采用不道德的商业手段,巧取豪夺,使自己处于不利地位,同时,我们必须清楚,只要在法律的框架下开展的竞争,社会是提倡后,是合法的,一个企业策划不是非常容易产生的,如果将自己的策划轻而易举的公诸于众,等于就没有策划,大家知道,策划的本质是创新,诸如概念创新、理念创新、行为创新、执行创新、创意创新等。你的创新大家都知道,也就无“新”可言。就是因为人们第一次知道,了解这个东西。众所周知的就不是新的。因此,保护客户的利益,这是策划者必备的基本素质,也是一种职业道德。只有保护好了客户利益,才有利于维护自身的合法权益,客户就是上帝,在策划与被策划关系建立之后,就应该明白上市的利益高于一切。

二是有利于策划者的利益。在策划客户与策划本人之间,严格来讲是一个主体与客体的关系,在这里,客户是事物的主休,策划人(包括法人)是客体,双方是一种委托与被委托的法律关系。客户委托策划人为其策划,所策划的对象是客户委托代理的内容,客户往往是以付出货币的方式委托策划人干事,而策划人往往是获得利益而为客户干事,一方是委托方,一方是被委托方,因此,被委托方只要委托方在不违反法律,遵守社会道德规范的原则下,都应该服从于委托方的利益而服务。在这个地方,保守机密是有利于双方利益的,策划人不但要主动为客户保守商业机密,客户也要为策划人保守商业机密,因为如果客户未经策划人同意而将有关不能公开的内容公布于众,对策划人也是不利的。策划人的“策划创意”如被其它策划人摹仿或抄袭,特别是一些商业运作的模式,如果一旦被泄密,这就可能使策划人丧失竞争力。由于我们目前对商业操作模式还没有保护的办法,专利保护、商标保护、知识产权保护目前都没将商业运作模式列为保护对象。因此,这就只能靠双方协议约束,使策划人的创意才能得到保护。

如果策划人是受客户委托策划,双方最好事前明确有关保密事项,同时也应该明确双方的策划与创意的归属问题。双方在进行业务合同签订时,最好也签订一份保密协议,策划人为企业策划一定会了解企业的真实情况,这其中就一定会涉及客户的秘密,如果不让策划人了解企业机密,也就难以策划出真正的作品,这也不利于为企业提供最好的策划,双方最好的办法就是利用保密协议双方制约,这有利于策划人与客户建立一种公平合理、相互信任的合作机制。一个案例什么时候才公开,是全部公开,还是部分公开,是永远不公开,还是随时公开,这是客户与策划人之间都非常关注的问题。有的企业就愿意公开策划案例,因为“用案例说话”也是一种最好的宣传手段,而策划人也愿意公开案例,因为这样公开后,双方都得到了宣传,这也是一种有利客户与策划人共同利益的事情。

当然,有的案例就是策划人自己策划,自己执行的,它就不受委托与被委托之间的制约,这种独立策划的案例公开与不公开、半公开与部分公开,都由策划人自行决定。因此,保密协议只适应于委托与被委托的关系。

原文来自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_6626e56001019tpn.html

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